La gouvernance au-delà des outils : les clés d’un déploiement réussi de l’IA selon EY

Un an après la signature du partenariat stratégique entre l’État luxembourgeois et Mistral AI, où en est la dynamique nationale autour de l’intelligence artificielle ? Déploiement des outils, gouvernance, souveraineté et conduite du changement : le point sur une transformation encore en pleine phase de construction. Interview de Pierre-Jean Forrer, Partner chez EY Luxembourg.

Quel état des lieux dressez-vous aujourd’hui de cette dynamique nationale ?

La dynamique nationale n’avait pas attendu le partenariat signé en juin 2025 pour poser ses fondations. Conscient dès 2023 de la montée en puissance de l’IA générative, le Luxembourg a très tôt mis les outils Microsoft CoPilot à disposition des agents étatiques. Le ministère de la Digitalisation a d’ailleurs défini fin 2024 quatre grands axes stratégiques : une infrastructure performante et souveraine pour les services IA sensibles, des plateformes centralisées et sécurisées, une méthodologie garantissant la conformité réglementaire des solutions et une stratégie d’accompagnement autour d’un centre de compétences. Tout cela est en ordre de marche.

Avec Mistral AI, le focus a été mis sur l’équipement des agents étatiques avec Le Chat, un agent conversationnel qui permet d’interroger des bases de connaissances internes, d’exploiter des documents ou de créer des agents IA adaptés à des besoins ciblés. En parallèle, des chatbots facilitent les interactions des citoyens avec certains sites web de l’État, tandis que Mistral Code accompagne les spécialistes informatiques dans le développement de nouvelles applications. L’impulsion est donnée ; il s’agit désormais d’entraîner progressivement l’ensemble des acteurs dans cette dynamique.

À quoi sert Le Chat, et qu’est-ce qui le rend différent des outils grand public ?

C’est un outil qui permet d’injecter de façon sécurisée les documents à traiter, les informations reçues ou les recherches effectuées dans une conversation, puis de demander une analyse, une synthèse ou des réponses. Son grand avantage est d’être souverain : les données sont localisées au Luxembourg, dans un environnement propre à la fonction publique. L’interface répond à tous les critères de l’EU AI Act en matière de protection des données.

Est-ce suffisant pour couvrir tous les usages du secteur public ?

Non, et c’est justement la limite que nous identifions dans ce partenariat : Mistral AI travaille sur ses propres modèles, là où il serait pertinent de s’appuyer sur des choix plus larges. Nous voyons chaque jour, dans nos projets, qu’une approche agnostique est nécessaire pour atteindre la qualité attendue. Pour automatiser des tâches bureautiques, certains modèles très spécialisés font parfaitement l’affaire comme les modèles de Microsoft (CoPilot). Dès qu’il s’agit d’analyser du contenu en profondeur, d’autres, comme les modèles d’Anthropic (Claude), sont très pointus. Et pour organiser de la polyvalence (voix, image, web), il faut souvent ajouter les modèles d’OpenAI (ChatGPT). Je connais des administrations publiques qui construisent leurs plateformes IA sur des bases beaucoup plus variées, et cela se reflète dans le rendu. Les premiers retours sur Le Chat ouvrent d’ailleurs des pistes d’amélioration. Et c’est normal.

EY accompagne aujourd’hui de nombreux projets liés à l’IA au Luxembourg. Que révèlent-ils du niveau de maturité des organisations du pays ?

Le paysage est très varié, mais quatre types de situations se dégagent : nécessité de mise en place d’une gouvernance IA, besoin de définir une stratégie claire dans les métiers, gérer les projets lancés et réaliser des solutions et des agents IA. Nous constatons que nos clients méconnaissent souvent le besoin de gouvernance et sous-estiment parfois le travail de stratégie. Gouvernance et stratégie constituent vraiment les deux fondations sur lesquelles chaque administration, et même chaque société, doit démarrer. Il s’agit notamment de sensibiliser les comités de direction pour qu’ils s’impliquent pleinement et qu’une vision puisse se construire à court, moyen et long terme. Globalement, nous en sommes encore aux prémices : beaucoup d’administrations n’ont pas encore structuré leur feuille de route ni engagé leur démarche de gouvernance.

Avez-vous un exemple récent d’accompagnement dont vous êtes particulièrement fier ?

Nous avons assisté l’administration judiciaire du Luxembourg dans l’élaboration de sa stratégie en matière d’intelligence artificielle, afin de définir ce dont les procureurs, les magistrats et les greffiers auront besoin demain pour faciliter leur travail. Nous avons passé six mois à leurs côtés, et une stratégie nationale devrait bientôt voir le jour.

Le Luxembourg a fait le choix d’une IA souveraine « à l’européenne ». Qu’est-ce que cela change concrètement pour une commune ?

Quelle que soit l’organisation publique qui veut investir dans l’IA au Luxembourg, l’EU AI Act réglemente ce qui doit être fait dans le secteur public. Ensuite, deux grands pôles se dessinent. Les communes se reposent sur des moyens organisés au travers du ministère de l’Intérieur et du SIGI. L’administration centrale dispose quant à elle du CTIE, qui orchestre toute l’infrastructure autour de Mistral AI et du centre de compétences.

Un rapport publié cette année en France identifie le phénomène du « shadow IA », soit l’usage spontané d’outils non encadrés par les agents. Le retrouve-t-on au Luxembourg ?

Le phénomène est bien présent. La stratégie nationale y répond en mettant à disposition des outils généralistes sécurisés, qui devront tenir toutes leurs promesses. Ce qui pourrait encore être renforcé aujourd’hui, c’est l’accompagnement à la mise en place des stratégies propres à chaque administration. Peu d’organisations ont pour l’instant engagé ce type de travaux en profondeur avec leurs équipes métiers. Il revient à chaque administration de réfléchir, au regard de ses valeurs et de ses objectifs de digitalisation, à ce qu’elle souhaite mettre en œuvre. Les équipes se raccrocheront alors naturellement à cette stratégie, ce qui limitera les usages fantômes, parfois moins maîtrisés.

Sur le plan de la gouvernance justement, quelles sont les fondations à poser en priorité ?

Il faut d’abord créer les nouvelles politiques et procédures dédiées à l’évaluation des projets IA : les outils, les données, les interdits, les obligations et les principes. Le deuxième chantier est la matrice des rôles et responsabilités, où pourront se combiner les organismes de tutelle informatique, comme le SIGI pour les communes et le CTIE pour les autres administrations. Vient ensuite la comitologie, c’est-à-dire les comités à instituer aux côtés du comité de direction. Politiques et procédures d’un côté, rôles et responsabilités de l’autre : ce sont deux piliers indispensables pour être conforme d’un point de vue réglementaire, et ils contribuent à l’évaluation des risques, laquelle est obligatoire au moment de valider tout projet d’intelligence artificielle. L’ensemble peut prendre deux à trois mois.

Vous insistez aussi sur la définition des interdits, ces cas d’usage qu’une administration doit écarter. Pouvez-vous développer ?

C’est très important. De nombreux domaines sont encadrés par des règles d’éthique, de transparence, d’équité qui conduisent à refuser certains risques. L’atteinte aux droits fondamentaux fixe les limites également. Chaque administration a ses missions, ses mandats et une description de ses valeurs, qui permet de définir assez facilement ce qu’on ne donnera pas à l’IA.

L’IA transforme autant les processus que les métiers. Comment embarquer les équipes sans que la technologie soit perçue comme une menace ?

Chacun doit être sensibilisé et formé au fait que les métiers vont évoluer, au profit d’un confort de travail supplémentaire. Les niveaux de productivité attendus au travers de l’IA ne justifient pas un remplacement par l’IA. Dans le secteur public, cela doit signifier un meilleur service au citoyen et un plus grand confort de travail pour les agents. Ces derniers travaillent souvent avec des applications anciennes ; ils ne verront que d’un bon œil la possibilité de retrouver plus facilement des informations dispersées ou d’analyser une réglementation qui évolue en permanence. Nous avons mené des tests pour des services de ressources humaines : répondre à un agent qui se demande dans quelles conditions il peut partir à la retraite pouvait prendre une semaine de relecture des textes ; l’IA accélère considérablement ce travail, voire le propose en libre-service. L’exploitation des sources légales est assez fiable, reste ensuite à personnaliser et valider bien sûr. C’est pour cela que je parle de dialogue social technologique : il faut informer sur ce qui arrive, démystifier, sécuriser, et projeter les personnes dans leur métier de demain.

Dans douze mois, à quoi verra-t-on que le Luxembourg a réussi son virage vers l’IA ?

J’aimerais voir toutes les administrations avec leur gouvernance en place et des stratégies définies, écrites et communiquées. Aujourd’hui, il y a des réflexions en gestation, mais les comités de direction ne sont pas tous au fait de ce qu’il faut lancer, et les directions métiers ne sont pas encore réunies de façon collaborative. Si, dans douze mois, une grande partie du secteur y est parvenue, ce sera un bon signal.

Comment EY se positionne-t-il pour accompagner les administrations luxembourgeoises ?

Nous nous positionnons de façon très pragmatique, dans l’écoute et la sensibilisation. Notre rôle est d’illustrer concrètement comment débuter, comment l’outil se prend en main et où nous pouvons apporter notre appui. Le tout dans une démarche résolument pédagogique. La force des choses fera le reste : pour sortir véritablement du « shadow IA », les administrations devront donc passer par les étapes fondatrices que sont la gouvernance et la stratégie et commencer par le début.