De CIO à COO

Ancien directeur IT de Clearstream, nommé Chief Operating Officer de la BIL en février dernier, Yves Baguet présente son nouveau mandat et ses priorités, pour réaliser la grande transformation de la banque de détail à l’horizon 2020.

Quel mandat exact avez-vous reçu de BIL?
Mon mandat s’articule essentiellement autour de la stratégie BIL 2020, que nous avons définie ensemble avec toutes les lignes métier de la banque, à la fois au niveau du Comité de direction et avec tous les collaborateurs. Celle-ci a été rendue publique en avril dernier.
Dans ce cadre, mes fonctions couvrent quatre grands pôles: business (Back Office, opérations); informatique; Client Servicing (organisation, processes, purchasing, service center, performance management); logistique et immobilier. Avec quatre grandes équipes dédiées.
Il s’agit ainsi d’assurer la qualité des services opérationnels, la continuité des services IT et des opérations de la banque; il s’agit aussi de mettre en place et de délivrer tous les projets informatiques et/ou opérationnels back-office, process et immobiliers qui seront essentiels à l’exécution de notre stratégie BIL 2020.
Quelles sont vos priorités par rapport à ce mandat?
Elles sont au nombre de six: la plus importante (la Priorité «Pzéro»), sans laquelle BIL ne peut exister, est d’assurer la continuité et la qualité des services opérationnels au quotidien, à destination de tous nos clients internes et externes.
Pour cela nous avons défini une série de projets, afin d’améliorer ces services de production, incluant nos sous-traitants potentiels. Dans cette optique, nous voulons mettre l’accent sur la qualité de service, dans un environnement de plus en plus complexe, compétitif et de plus en plus connecté.
Les cinq autres priorités sont à égalité d’importance. La deuxième priorité porte le nom d’«Ignite». Pour réaliser nos ambitions stratégiques BIL 2020, je dois développer une nouvelle stratégie opérationnelle et IT, qui sera déployée dans les trois à cinq prochaines années. Avec comme objectifs: définir la plateforme cible au niveau de l’architecture applicative, technique et fonctionnelle, pour les quinze prochaines années; adapter notre parc d’applications à notre vision d’une banque moderne et agile; déterminer la plateforme du futur pour les quinze prochaines années.
Cette transformation s’opérera pendant les trois à cinq prochaines années et se fera étape par étape, aux cours desquelles nous délivrerons à chaque fois des effets et des impacts importants pour nos clients internes et externes.
Deuxième aspect d’«Ignite»: définir le modèle de gouvernance et d’organisation pour mon département, qui répondra et correspondra le mieux à cette nouvelle architecture. Et qui nous permettra de réaliser cette transformation, et de la faire vivre par la suite.
Tout cela dans un objectif d’efficacité, de productivité, d’efficience et plus particulièrement d’agilité. Cette tâche énorme de définition de cette stratégie a commencé fin mai et devrait prendre jusqu’en décembre de cette année. Ce plan sera alors soumis à l’approbation du Comité de direction et des actionnaires pour ensuite passer à l’exécution.
Troisième priorité: l’optimisation de notre relation avec notre fournisseur d’infrastructures informatiques, qui nous accompagnera dans les différentes phases de notre stratégie de transformation et dans l’évolution de notre infrastructure IT.
Quatrième priorité: l’optimisation de notre organisation COO. Avec la mise en place d’une série de chantiers visant à flexibiliser nos ressources et à donner à nos collaborateurs les outils et les formations nécessaires pour pouvoir évoluer d’une équipe à l’autre, en fonction de la charge de travail et de leurs intérêts. Celle-ci inclut la définition d’une série de Key Performance Indicators (KPI), parfaitement adaptés au pilotage futur de notre département COO.
Cinquième axe prioritaire:notre stratégie immobilière; celle-ci doit être globale, cohérente, consistante. Elle doit faire de BIL une banque du futur, moderne et agile. Concrètement, il s’agit d’adapter notre parc immobilier à notre stratégie BIL 2020.
Dernière priorité, dans la liste mais pas dans l’ordre d’importance: «People»; qui me tient particulièrement à cœur. Nous sommes une institution certes financière, mais avec une activité menée par des femmes et des hommes, qui font la BIL d’aujourd’hui, et qui feront la BIL de demain.
Nous avons lancé une série de projets destinés à motiver nos collaborateurs, à encourager la prise d’initiative et l’innovation, à améliorer notre leadership, surtout durant cette période cruciale de transformation que nous visons. Ce sont des projets pilotés à la fois par la Direction et par les équipes…
Aussi, ces six grandes priorités ont pour seul objectif de concrétiser notre stratégie 2020 et de positionner la BIL comme une banque agile et moderne du futur.
Quel est le rôle du COO dans un tel projet de transformation de la banque
Mon rôle de COO consiste à assurer que cette stratégie du groupe soit bien mise en place, et que ce vaste programme de transformation soit mené à bien.
Les projets de transformation impliquent toujours une fédération très forte des équipes, car ils sont par définition complexes et passent par des périodes difficiles. Pour cette raison, le volet «People» est l’une de nos grandes priorités.
Il est donc essentiel de savoir toujours garder le cap vers l’objectif cible et de savoir piloter les différentes équipes de la banque dans la même direction, surtout dans les moments difficiles. Nous devons rester pleinement concentrés et unis sur l’objectif.
Outre la collaboration, une transformation de cette ampleur requiert de la créativité, pour faire notamment face à toute surprise qu’on ne sait pas encore anticiper aujourd’hui.
La tâche est énorme, certes. Mais les fondations de base, en termes de gouvernance, mais aussi d’environnements professionnel, humain et technique sont là. Et tous les paramètres sont présents pour réussir cette transformation de grande ampleur.