Au-delà de l’IT, remettre votre transformation Agile sur les rails

Il y a deux ans, toutes les entreprises européennes recrutaient des Agile Coaches et des Scrum Masters. Aujourd’hui, beaucoup se retrouvent face à ce que Natascha Tummeley, Agile Coach chez Fujitsu Luxembourg, appelle une « gueule de bois Agile ». Les budgets ont été dépensés, des transformations majeures ont été lancées, et pourtant les progrès semblent limités. Avec la pression économique qui augmente, de nombreuses organisations se demandent si l’Agile en valait vraiment la peine. Mais selon Natascha Tummeley, le problème ne vient pas de l’Agile en soi. C’est la manière dont nous l’avons abordé… Dans cet entretien, elle explique pourquoi la plupart des transformations Agile échouent et comment rendre la vôtre véritablement durable, au-delà du département informatique.

Partout en Europe, les dirigeants parlent d’une “fatigue Agile”. Les organisations ont-elles simplement atteint les limites de l’Agile ou avons-nous mal compris ce qu’une transformation exige réellement ?

Natascha Tummeley : Il y a deux ans, chaque entreprise était en plein mode Agile : recrutement de Coaches, formation de Scrum Masters, restructuration des équipes. Les attentes étaient très élevées. Mais aujourd’hui, beaucoup se sentent épuisés. Trop d’argent investi, trop d’initiatives lancées, trop peu de progrès tangibles. Ajoutez à cela une récession et beaucoup finissent par se demander : l’Agile n’était-il qu’une mode ? Ma réponse est non, mais je comprends la frustration. Ce que nous voyons, ce n’est pas l’échec de l’Agile en tant que concept. C’est l’échec de transformations incomplètes ou déséquilibrées.

Pourquoi tant de transformations Agile peinent-elles à produire un réel impact, malgré les investissements et l’enthousiasme qui les accompagnent ?

NT : Commençons par un constat : plus de 70% des transformations Agile échouent. La raison principale est l’absence de stratégie globale, ce qui pousse à commencer par l’IT, parce que cela semble plus naturel. L’Agile devient alors non seulement une “chose de l’IT”, mais aussi une méthode de livraison plutôt qu’un état d’esprit partagé à l’échelle de l’entreprise. Vous ne pouvez pas attendre de l’IT qu’il travaille en cycles courts, qu’il itère et s’adapte si le reste de l’organisation fonctionne encore en silos, avec de longues chaînes de décision et des structures rigides.

Un autre écueil est l’absence de définition d’objectifs et de communication. Trop d’organisations se lancent dans l’Agile parce que c’est “tendance”, et non parce qu’elles ont défini pourquoi c’est essentiel pour leur business model. Sans objectif clair ni plan, l’Agile devient rapidement une succession de pratiques déconnectées et dysfonctionnelles.

Pourquoi l’alignement du leadership reste-t-il l’un des facteurs les plus sous-estimés  et pourtant décisifs  pour faire réellement fonctionner l’Agile ?

NT : Le leadership est essentiel. J’ai vu des transformations s’effondrer du jour au lendemain lorsque le seul dirigeant qui soutenait l’Agile quittait l’entreprise. Si une seule personne porte l’initiative, elle est fragile par nature.

Pour rendre le changement durable, il faut que toute la direction soit engagée, en comprenant non seulement les objectifs, mais aussi les changements culturels et managériaux qui accompagnent l’Agile. Plus les dirigeants mesurent l’ampleur de la transformation nécessaire, mieux c’est. Ils doivent en être des ambassadeurs, des sponsors actifs, même lorsque les priorités changent ou que des personnes s’en vont.

Une fois la direction convaincue, comment les organisations peuvent-elles transformer cette intention stratégique en un engagement authentique à tous les niveaux de l’entreprise ?

NT : Grâce à une communication continue. Le changement ne fonctionne que lorsque chacun comprend le pourquoi et le comment. Lorsque le message est clair et cohérent, les équipes commencent à apprendre, à s’adapter et même à impulser elles-mêmes des améliorations.

Et ne sous-estimez pas le pouvoir de l’inclusion. Intégrez même les sceptiques dans vos sessions de planification stratégique. Comme j’aime le dire : « Ceux qui écrivent le plan ne se battent pas contre le plan. » Lorsque le management intermédiaire et les employés contribuent à façonner le parcours, ils deviennent copropriétaires de la transformation.

Une entreprise peut-elle vraiment se dire “Agile” si l’agilité s’arrête à l’IT ? Que se passe-t-il lorsque les fonctions business commencent à penser et agir avec le même état d’esprit ?

NT : Cela signifie appliquer les valeurs et principes Agile dans toutes les parties de l’organisation, RH, Finance, Opérations, Marketing, toutes les branches concernées. L’Agile ne consiste pas seulement à développer des logiciels plus rapidement ; il s’agit de construire une organisation capable de s’adapter rapidement et intelligemment au changement.

Lorsque les départements non-IT adoptent des pratiques Agiles (planification itérative, transparence, équipes responsabilisées) c’est l’entreprise entière qui commence à s’aligner. Les silos se brisent, la collaboration s’améliore, et les décisions stratégiques deviennent plus rapides et mieux informées. C’est à ce moment-là que l’Agile devient un avantage business, et non juste une méthodologie. L’organisation devient plus résiliente.

Les frameworks suscitent souvent des débats passionnés : SAFe est vu comme rigide, Spotify comme trop libéral. Existe-t-il un modèle “idéal” pour étendre l’Agile, ou chaque organisation doit-elle concevoir le sien ?

NT : Les deux ont leurs mérites, mais le contexte est déterminant. Le modèle Spotify paraît séduisant parce qu’il promeut l’autonomie et l’alignement. Cependant, il a été conçu pour une culture d’entreprise très spécifique. Beaucoup d’organisations disent qu’elles “font du Spotify”, mais en réalité, elles mettent en place quelque chose de plus proche de SAFe, simplement avec des étiquettes différentes.

SAFe (Scaled Agile Framework) semble souvent intimidant à première vue, mais il est en réalité très adaptable. Vous pouvez commencer petit, étendre progressivement, et profiter d’un écosystème établi de Coaches et de Consultants expérimentés en Europe. Il intègre les principes Lean, les OKR, l’IA, et même les salles Obeya. Dans ce cadre, les équipes disposent d’une grande marge de créativité et d’autonomie. Elles ont une place à la table.

Beaucoup de transformations démarrent fort mais perdent leur élan après la première vague d’enthousiasme. Qu’est-ce qui distingue celles qui durent de celles qui s’essoufflent ?

NT : L’autonomisation. Les Agile Coaches et les Transformation Managers ont besoin d’une véritable autorité pour influencer et agir lorsque c’est nécessaire. Leur rôle n’est pas de faire appliquer des cérémonies ; ils sont là pour aider les équipes et les dirigeants à penser et agir différemment. C’est la même chose pour les équipes Agile. Elles savent exactement ce qui ne fonctionne pas, ce qui doit changer, mais elles ne sont pas habilitées à agir. Personne ne les écoute.

Vient ensuite la durabilité. Chaque parcours Agile doit inclure une vision, une feuille de route, et un mécanisme pour mesurer les progrès. L’agilité consiste à apprendre et à s’améliorer, tester, réfléchir, adapter. Et n’oubliez pas : la transformation ne se fait pas du jour au lendemain. Le changement culturel exige patience, constance et humilité.

Pour les dirigeants qui sentent leur parcours Agile au point mort, où devraient-ils recommencer ? Et quel changement d’état d’esprit fait la plus grande différence ?

NT : Ne renoncez pas à l’Agile simplement parce que la première tentative a échoué. Prenez cela comme un retour d’expérience, pas comme un échec. Apprenez de ce qui n’a pas fonctionné, ajustez votre stratégie, et continuez.

L’Agile n’est pas un projet avec une date de fin ; c’est une évolution continue. Lorsque les dirigeants et les équipes adoptent cet état d’esprit, l’agilité devient une manière de respirer pour l’organisation.

La fameuse “fatigue Agile” que ressentent aujourd’hui de nombreuses entreprises n’est pas une impasse. C’est un signal d’alarme pour repenser et reconstruire. Comme le rappelle Natascha Tummeley, « Ce n’est pas l’Agile qui échoue, c’est la manière dont nous l’abordons. » Pour les organisations prêtes à aller au-delà de l’IT et à s’engager dans une transformation réellement intégrée, la promesse de l’agilité, à savoir adaptabilité, innovation et résilience, n’a jamais été aussi pertinente.