Les «défis urbains» sous la loupe
La concurrence entre métropoles mais également entre agglomérations de plus petite taille est de plus en plus rude. Face à ce constat, les autorités communales mettent aujourd’hui les bouchées doubles pour élaborer une stratégie globale, à grand renfort de Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), afin d’optimiser leurs services au citoyen. Les explications avec Patrick Wies, associé ; Gilles Poncin, directeur ; et Bérénice Jung, adviser chez KPMG Luxembourg S.à r.l.
Le concept de ‘Smart City’ semble être mis en avant comme réponse aux défis urbains. Comment est-ce que vous vous positionnez à cet égard ?
Patrick Wies : C’est une notion dont il est de plus en plus question un peu partout dans le monde, essentiellement dans les grandes métropoles.
Il devient essentiel d’explorer de nouvelles formes d’intervention dans l’espace urbain, et ce, à plusieurs niveaux, citoyenneté, développement durable, communication, mobilité urbaine et développement économique. La «performance urbaine» ne se mesure plus uniquement en termes d’infrastructures physiques mais de plus en plus sur la capacité des villes à maîtriser l’innovation ainsi que leurs infrastructures sociales et environnementales. La fin en soi est la notion de service au citoyen. Cette notion est décisive pour la compétitivité urbaine, et celle-ci est de plus en plus rude aussi bien au niveau local, régional qu’international.
Comment le concept de ‘Smart Cities’ permettra-t-il d’aboutir à une meilleure gestion urbaine ?
Gilles Poncin : ‘Smart City’ est un concept transversal qui vise à intégrer de manière cohérente des thématiques assez diverses en matière de politique urbaine, c’est-à-dire tous les services qu’une ville peut offrir à ses citoyens, pour les optimiser grâce à l’innovation, et plus particulièrement à des technologies innovantes et intelligentes qui jouent le rôle de facilitateur.
Bérénice Jung : Chez KPMG, nous utilisons six thématiques ou dimensions qui permettront d’améliorer la gestion urbaine. Il y a en premier lieu la gouvernance «intelligente», centrée sur le citoyen, transparente, qui cherche la communication, tout en agissant de manière coordonnée et intégrée à l’intérieur de l’administration. Il s’agit d’obtenir une plus grande connexion entre les différents services et les différentes politiques au sein de l’administration pour renforcer les synergies.
Gilles Poncin : Il est essentiel que les différents acteurs impliqués dans le processus communiquent entre eux afin d’éviter de mettre en place, que ce soit en interne ou à l’endroit des citoyens, des outils superflus, des doublons. Je pense là par exemple au risque de multiplication de sites Internet ayant vocation à proposer des services administratifs en ligne. L’existence d’une telle offre pour chaque niveau de pouvoirs publics (état, communes, etc.) se doit d’être coordonnée pour éviter de créer de la confusion et de finalement nuire à la recherche de la simplification administrative.
Citons dans ce contexte l’exemple de bonnes pratiques de la ville de New-York où le partage des données entre certaines administrations est tel que lorsqu’un citoyen se rend dans une administration X pour y obtenir une aide Y et que, sans le savoir, il est éligible pour d’autres aides, les autorités communales lui en feront part grâce à l’intégration des systèmes dont elles disposent. Cette démarche que l’on peut qualifier de proactive sera déterminante dans le futur.
Bérénice Jung : La seconde dimension d’une «ville smart» réside dans une infrastructure «intelligente» autour de la gestion des déchets, de l’eau, de l’énergie. Amsterdam a lancé dans ce contexte un projet intéressant baptisé «Amsterdam Smart Energy City» qui cherche à atteindre les objectifs d’efficacité énergétique que s’est fixée la ville en agissant de façon coordonnée, notamment sur les comportements des usagers. Au Luxembourg, les «Myenergy Infopoints», par exemple, dénotent une approche similaire.
Parallèlement, il est essentiel d’avoir une mobilité «intelligente», soit la capacité à offrir des infrastructures de bonne qualité, efficaces et fonctionnelles, et à gérer l’encombrement urbain.
La dimension économique, quant à elle, consiste à promouvoir l’innovation, l’«esprit d’entreprise» tout en s’assurant de l’efficacité de l’administration. Dans ce contexte intervient aussi la question de la politique d’une commune spécifiquement pour attirer des entreprises.
Il semble par ailleurs opportun de souligner que, pour l’administration communale, une approche en termes de « smart city » a également le potentiel d’impacter l’élaboration des politiques publiques : des contacts réguliers peuvent mener à une plus grande adaptation des politiques, tout en permettant une prise de décisions plus informée pour les pouvoirs publics. Du côté des citoyens, une transparence et une implication accrue lors de l’élaboration des politiques conduit à une plus grande acceptabilité de celles-ci.
Les deux dernières dimensions sont la qualité de vie et les citoyens «intelligents». Pour la première, s’affairer pour que la ville sache attirer de nouveaux habitants et investisseurs, pour la deuxième, éduquer les citoyens afin qu’ils participent à la politique urbaine de la ville et ainsi créer un environnement plus collaboratif.
En cela, les TIC permettent d’accéder à des processus plus communicatifs, participatifs à l’instar du ‘London datastore’ dans la capitale anglaise ou de ‘Hot City’ à Luxembourg et Esch-sur-Alzette par exemple. D’une façon générale, les TIC sont un outil incontournable dans la mise en place d’une stratégie organisationnelle et de communication, mais n’ont pas vocation à la remplacer.
Quelle est la carte à jouer de KPMG ?
Gilles Poncin : Dans le réseau international de KPMG, nous avons un groupe de travail qui s’appelle ‘Advisers to global cities’ et qui œuvre à l’échange d’informations, d’expériences et de bonnes pratiques. Les collaborateurs sont en effet postés dans plusieurs bureaux KPMG à travers le monde et actifs dans le domaine du conseil pour le compte d’agglomérations telles que par exemple New-York ou Singapour.
La filiale KPMG Luxembourg s’oriente-elle également dans cette démarche ?
Patrick Wies : Oui, tout à fait. KPMG est également au service de villes de moins grande taille, les problématiques n’étant pas fondamentalement différentes. A ce titre, KPMG Luxembourg est en mesure d’offrir son expertise et l’expertise du groupe ‘Advisers to global cities’ aux communes luxembourgeoises, autour de l’élaboration de stratégies urbaines « smart ».
Plus concrètement, nous pouvons tout d’abord assister dans la définition d’un plan stratégique, portant sur plusieurs années. Par la suite, nous pouvons également assister dans la traduction du plan stratégique en un plan de mise en œuvre concret. Finalement, nous pouvons aussi assister dans la gestion de programmes ou de projets liés à un tel plan de mise en œuvre.
De par notre expérience dans d’autres secteurs, notamment financier, nous sommes à même d’intervenir dans tout ce qui touche à la mise en place de processus et de procédures visant à optimiser les flux de travail.
Pour revenir sur la notion de «compétitivité urbaine», en ce qui concerne Luxembourg-Ville, le développement universitaire de cette dernière l’amène à vouloir se positionner davantage au niveau international, ce qui change totalement la dynamique jusqu’à présent orientée plutôt sur la place financière, et présuppose la mise en place ou plutôt la consolidation d’une stratégie globale.