Le Luxembourg n’est pas un marché « copier-coller »
Dans cette interview, Daniel Meyer, Country Director de Fujitsu Luxembourg, explique pourquoi les stratégies « copier-coller » échouent souvent et comment une gouvernance adaptée permet de conjuguer engagement local et vision globale.
Le mythe du modèle unique face à la réalité luxembourgeoise
Petit par la taille, mais exigeant par nature, le Luxembourg est un marché qui ne se laisse pas aborder avec des recettes standardisées. Son positionnement au cœur du Benelux en fait un levier stratégique naturel : Belgique, Pays-Bas et Luxembourg forment un ensemble économique complémentaire, doté d’infrastructures solides, ouvert à l’international et riche en synergies. Mais cette dynamique ne fonctionne que si les spécificités nationales sont pleinement respectées. Réussir au Luxembourg ne consiste donc pas à appliquer un modèle Benelux uniforme, mais à bâtir une intégration régionale intelligente, fondée sur l’équilibre entre puissance collective et ancrage local.
Pourquoi le Luxembourg est-il un marché à part dans une stratégie Benelux ?
« Le Luxembourg est une terre d’opportunités », commence Daniel Meyer. « Des projets innovants, un écosystème financier sophistiqué, des institutions européennes et une proximité réelle avec les décideurs. Vu de l’extérieur, tout semble accessible. Cette perception peut donner l’illusion qu’il suffit de transposer des modèles ayant fonctionné ailleurs » Il tempère toutefois : « Cette lecture est trompeuse. Ici, le succès repose avant tout sur la confiance construite localement. Le Luxembourg fonctionne par réputation : la crédibilité se gagne dans les interactions individuelles et peut se perdre très rapidement. Arriver avec l’idée que ‘’ce qui a marché ailleurs fonctionnera ici’’ entame le capital de confiance dès les premières interactions ».
Des réalités locales souvent sous-estimées
Ces écarts de perception s’expliquent en grande partie par une méconnaissance des réalités du terrain. Daniel Meyer identifie trois facteurs clés. « D’abord, le multilinguisme. Luxembourgeois, français et allemand coexistent dans la vie professionnelle et administrative. Et également l’Anglais, indispensable dans un contexte ou même une PME peut avoir entre 20-30 nationalités ou plus au sein de leurs effectifs. Savoir passer naturellement de l’une à l’autre n’est pas un simple avantage, c’est une compétence stratégique. La langue structure la relation, la compréhension et la confiance. Ensuite, la dimension transfrontalière. Une part importante des collaborateurs traverse quotidiennement les frontières. Cette réalité influence directement l’organisation du travail, la présence sur site et la planification des projets. Comprendre cette dynamique est essentiel pour opérer efficacement ». Enfin, il souligne un facteur déterminant : « La réputation et le réseau. Au Luxembourg, tout se sait vite. Les références locales pèsent souvent davantage que les logos internationaux. Un sponsor local respecté peut faire la différence entre un projet prometteur et un projet qui aboutit réellement ».
Pourquoi certains modèles Benelux atteignent leurs limites ?
Ces spécificités expliquent pourquoi certaines approches régionales, pourtant bien intentionnées, peinent à produire leurs effets au Luxembourg.
« Les erreurs reviennent souvent », observe Daniel Meyer. « La première, c’est un leadership trop distant (perçu ou réel), avec des décisions prises à l’étranger sans présence locale, affaiblit la relation avec les clients et partenaires. La deuxième, c’est une centralisation excessive, qui prive les équipes locales de la capacité à décider rapidement ». Il poursuit : « Troisièmement, certains sous-estiment l’importance des accords et des références locales pour sécuriser les projets. Enfin, la langue n’est pas qu’un outil de communication : se contenter de parler français ne suffit pas lorsque certaines réunions se tiennent en luxembourgeois ou en allemand ». Il nuance néanmoins : « Ces défis ne sont pas insurmontables. Lorsqu’ils sont identifiés et adressés correctement, le Luxembourg devient un catalyseur pour une stratégie Benelux cohérente et performante ».
L’enjeu est de bénéficier des synergies et des économies d’échelle d’un groupe régional, tout en maintenant localement les responsabilités qui engagent la relation avec le marché
Le modèle Fujitsu : conjuguer local et régional
Chez Fujitsu, cette réalité a conduit à un choix structurant.
« L’enjeu est de bénéficier des synergies et des économies d’échelle d’un groupe régional, tout en maintenant localement les responsabilités qui engagent la relation avec le marché. Les décisions opérationnelles clés – relation client, compréhension des enjeux, arbitrages quotidiens – sont portées depuis le Luxembourg ».
Les fonctions communes, quant à elles, sont mutualisées. « Les outils, les plateformes, la sécurité ou certaines expertises sont gérés de manière centralisée afin de garantir qualité, cohérence et efficacité à l’échelle régionale ». Il illustre cette approche : « Nous faisons appel, par exemple, au Center of Excellence belge pour ServiceNow. À l’inverse, le Luxembourg est un Centre d’Excellence pour la transformation digitale. Cela nous permet de servir directement le Grand-Duché tout en soutenant des initiatives en Belgique et aux Pays-Bas. Le Luxembourg n’est donc pas seulement un marché local bien servi : il devient un point d’ancrage pour la performance régionale ».
Une intégration Benelux réussie au Luxembourg
« La présence locale est essentielle », résume Daniel Meyer. « Des échanges réguliers avec les clients, pilotés depuis le Luxembourg et complétés par des expertises Benelux lorsque nécessaire, font toute la différence. Il faut aussi une équipe locale avec suffisamment d’autonomie et capacité de décider rapidement pour adresser un marché en accélération exponentielle, augmenté de l’expertise régionale pour venir en renfort sur les sujets complexes ».
Il insiste également sur la mesure du succès : « La performance se juge aussi à la proximité créée avec les clients, à la qualité de la relation et au sentiment, côté client, d’être réellement compris, écouté et accompagné dans un climat de confiance ». Lorsque l’équilibre est atteint, les bénéfices sont visibles. « Clients, régulateurs et institutions perçoivent des choix clairs, adaptés au contexte local, tout en s’appuyant sur la solidité d’un cadre régional. L’intégration Benelux est un levier puissant », conclut Daniel Meyer, « à condition de mutualiser ce qui peut l’être et de préserver ce qui doit rester local. Standardiser les méthodes, oui. Mais localiser les responsabilités et la gouvernance, là où la confiance se construit réellement ».
Dans cette logique, le Luxembourg ne constitue pas un marché complexe à contourner, mais un véritable test de maturité pour toute stratégie régionale et un moteur de réussite pour l’ensemble du Benelux lorsqu’il est abordé avec justesse.