Evaluer pour évoluer

Il est important que les entreprises, peu importe leur taille, se dotent d’une structure de rémunération solide afin d’offrir des perspectives d’évolution et de développement à leurs employés. KPMG se présente dans ce cadre comme un partenaire de choix pour l’accompagnement des entreprises dans cette démarche. A la lumière des études de rémunération réalisées par KPMG, Roxane Filippa, Associate Partner chez KPMG dans le service Advisory «People and Change», nous présente la première étape de ce long processus.

Quels sont les apports d’une étude de rémunération pour les entreprises?

KPMG est reconnue pour la qualité de ses «clubs surveys» réalisés pour des entreprises qui souhaiteraient participer à une étude de benchmarking avec quelques entreprises avec lesquelles elles peuvent se comparer, et également pour ses études de rémunération annuelles qui réunissent un panel d’entreprises beaucoup plus large d’un même secteur.

D’une part les clubs surveys, basés sur les données salariales des entreprises participantes, sont intéressants pour les entreprises qui travaillent dans un milieu très précis ou qui ont un statut particulier qui implique qu’elles ne sont comparables qu’avec certaines sociétés équivalentes.

D’autre part, nous menons des études de rémunération annuelles qui ne sont pas réalisées au bénéfice d’un seul client, mais de tout le panel étudié. Pour l’année 2017, nous avons sorti notre étude pour le secteur financier qui compte 80 participants et plus de 18.000 données issues de ce secteur. Le contenu de ce rapport est très qualitatif et précis; au sein de cette étude les entreprises participantes ont aussi la possibilité d’opérer un benchmarking plus précis avec jusqu’à 15 sociétés de leur choix.

La nouveauté de cette année est que les résultats de l’étude sont accessibles sur une plateforme web innovante que nous avons développée pour optimiser et faciliter l’accès aux données pour les entreprises participantes. De plus, nous avons beaucoup retravaillé les fonctions étudiées pour qu’elles soient adaptées au marché. En effet, les fonctions que l’on évaluait il y a 20 ans ne sont plus les mêmes qu’aujourd’hui, ce qui nécessite une adaptation du benchmarking.

Au-delà des informations concernant la rémunération, notre enquête tente de répondre aux interrogations de la Place comme celles relatives aux pratiques liées à la nouvelle réforme en matière de taxation des véhicules de société à faible taux de CO2. Nous observons par exemple que nos participants imposent des directives limitant le niveau de CO2 des véhicules pour optimiser l’usage de la voiture de société, promeuvent les véhicules électriques ou proposent l’utilisation de vélos. L’enquête s’attarde également sur les pratiques liées aux avantages en nature. Ces avantages sont un coût pour l’employeur qui s’interroge sur la valeur accordée par leurs collaborateurs à ceux-ci: que penser, par exemple, d’un plan «cafétéria» octroyant des bénéfices à la carte? Cette approche permettrait aux collaborateurs de choisir leurs bénéfices selon leurs besoins et leurs moments de vie.

Un an sur deux nous nous penchons sur le secteur financier et l’autre année ce sont les secteurs du commerce et de l’industrie qui sont visés, secteurs pour lesquels nous avions réuni plus de 20 participants jouant un rôle clé sur le marché l’année dernière, dans le cadre de notre première édition pour ce secteur précis.

Quelle est la place de la classification de fonctions dans cette démarche?

Les clients qui sont intéressés par nos études de rémunération le sont aussi par la classification de fonctions. Chez KPMG nous avons donc créé SKale, notre propre méthodologie de pondération de fonctions, qui est utilisée dans l’entièreté de notre réseau mondial. Le client type pour ces études est une société qui a grandi assez rapidement et qui n’avait pas de structure de rémunération en place. Arrivé au chiffre critique d’environ une centaine de collaborateurs, l’employeur constate qu’il y a une totale hétérogénéité au niveau des salaires et aucune structure de rémunération en place. Il devient alors difficile de gérer la performance, l’efficacité et la motivation des employés sans perspective d’évolution leur permettant de se projeter dans leur métier.

La classification de fonctions apparaît alors comme une base objective et neutre qui permet de mettre à plat la structure hiérarchique à partir de laquelle il sera possible d’établir une structure de rémunération. Les employeurs pourront ainsi voir à partir de quel niveau hiérarchique il sera possible d’offrir une augmentation ou des avantages. L’employé pourra par ailleurs plus facilement comprendre quelles sont ses perspectives d’évolution à l’intérieur du groupe.

L’intérêt d’un gérant se porte quant à lui avant tout sur sa situation par rapport aux pratiques du marché. Après avoir créé la structure de rémunération, nous pouvons injecter les données benchmark et situer une entreprise par rapport à celles-ci. Cela permet à l’employeur d’améliorer son attractivité et d’offrir également certains avantages que les entreprises similaires font bénéficier à leurs employés. Notre but est donc d’avoir un benchmark qualitatif pour nos clients avec des données pertinentes.

Quelle est l’utilité de la création de modèles d’évaluation de la performance?

Si la classification de fonctions nous permet de créer des chemins de carrière, c’est la mise en place de modèles d’évaluation de la performance qui permettent d’y accéder ou non de manière concrète. Les clients qui demandent notre aide pour créer une structure de rémunération font en général également appel à nous pour mettre en place des critères d’évaluation permettant à l’employé d’évoluer. On en arrive alors tout naturellement à des modèles de gestion de la performance qui sont basés sur le développement et l’évaluation des compétences métiers ou transversales. Nous pouvons même aller jusqu’à les aider à mettre en place des plans de formation.

En fonction des demandes du client, nous pouvons donc les accompagner plus ou moins loin dans leurs démarches suite aux études de rémunération que nous menons. A la lecture de nos rapports, les clients ont souvent besoin de nos conseils pour revoir leur structure de rémunération et mettre en place des avantages pour améliorer leur attractivité.