Vers une refonte du management dans le secteur public

Même si les administrations au Luxembourg échappent aux coupes budgétaires drastiques contrairement à leurs homologues européens, il n’en demeure pas moins qu’elles doivent faire évoluer leur modèle de leadership. C’est l’avis de Pierre Mangers, responsable du secteur public auprès d’EY Luxembourg. Interview.
 
La modernisation du secteur public à une époque de rationalisation des dépenses publiques est un enjeu de taille pour bon nombre de pays du monde. Quels sont les défis que rencontre le secteur public luxembourgeois dans ce cadre, et en quoi diffèrent-ils (ou pas) de ceux de nos partenaires européens?
 
Certains pays européens ont dû faire face à des coupes budgétaires significatives. Toutefois, le Luxembourg est parvenu à maintenir un niveau suffisant de moyens financiers pour financer à la fois le fonctionnement et la modernisation de son dispositif administratif.
En ce qui concerne les défis au niveau du secteur public luxembourgeois, ils sont de plusieurs ordres. Le Luxembourg doit avant toute chose être considéré, tant par ses concitoyens que par les entrepreneurs actifs sur son sol, comme un acteur fiable, ce qui suppose un service public efficace et efficient. Pour ce faire, il doit se montrer proactif et savoir anticiper les changements de demain, ce qui passe notamment par une transposition plus rapide de la législation européenne au Luxembourg que dans d’autres pays membres de l’Union européenne.
Un deuxième défi du secteur public réside dans le maintien et le renforcement des compétences techniques et comportementales de son personnel dirigeant, à savoir ses hauts fonctionnaires. Ici, force est de constater que gérer un personnel n’est pas tâche facile dans la mesure où la nouvelle génération des jeunes dite « C » (Communication, Collaboration, Connexion et Créativité) arrivant sur le marché du travail ne présente parfois pas le même degré de connaissances et de compétences que celle de ses aînés. De surcroît, cette nouvelle génération requiert plus d’interactivité et de transparence ainsi qu’un feedback continu sur la qualité de leur contribution personnelle. Cette exigence plus marquée des jeunes envers leurs chefs « chevronnés » crée une attente à laquelle le style de management « traditionnel » du secteur public n’offre pas toujours les bonnes réponses.
Le troisième et dernier défi du secteur public luxembourgeois réside dans sa capacité à conduire des réformes, à se moderniser grâce à l’implication de son personnel motivé pouvant s’identifier aux objectifs stratégiques de leurs chefs politiques. Ces défis sont certes ambitieux mais les moyens budgétaires mis à disposition par notre pays sont à la mesure des efforts requis. Dans d’autres pays de l’OCDE, le financement de la modernisation du secteur public représente par contre le plus grand défi.
Dans ce contexte, il est souvent question d’introduire une démarche de « gestion par objectifs ». Quelles sont les étapes de cette démarche et ses facteurs clés de succès ?
 
Dans une démarche de « gestion par objectifs », tout ministre, chef ou directeur d’administration doit formuler des objectifs stratégiques à atteindre à moyen terme, qu’il doit être capable de décliner en objectifs organisationnels par service, voire individuellement.
Pour cela, le personnel encadrant doit pouvoir mobiliser son personnel et s’assurer de la compréhension par ces derniers de la démarche et des objectifs opérationnels à atteindre.
S’ensuit le déploiement d’un plan, revu à mi-parcours, si nécessaire, puis un point sur les objectifs réalisés en fin de la période, qui court le plus souvent sur une année calendaire.
Les administrations qui revêtent un caractère plus sophistiqué définissent par ailleurs un inventaire de compétences composé de ce que l’on dénomme « savoir-faire », soit les compétences techniques, et « savoir-être », c’est-à-dire le comportement sur le lieu de travail, une composante qui gagne en importance dans un contexte toujours plus marqué par les échanges interministériels et le besoin d’interactivité requis par la jeune génération C.
In fine, la « gestion par objectifs » doit permettre de traduire des objectifs organisationnels en objectifs personnels et de pouvoir piloter leur état d’avancement à travers l’évolution des compétences managériales. Afin de mesurer cette évolution, il faut créer une documentation professionnelle alimentant la gestion prévisionnelle des compétences.
En vue de couronner cette démarche du succès qu’elle mérite, il faut combiner trois facteurs clefs de succès : premièrement, la capacité des ministres et hauts fonctionnaires à définir des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptés, Réalisables et Temporellement définis) modernisant d’une part le dispositif administratif, et orientant, d’autre part, le personnel dans leur développement professionnel et personnel ; deuxièmement, la personnalité et le temps dédié par le personnel encadrant s’appuyant dans le cas idéal sur un vécu de manager pour apprécier l’atteinte d’objectifs individuels de leurs collaborateurs ; troisièmement, l’attitude positive du personnel considérant l’exercice d’appréciation comme une source de développement professionnel et personnel.
Ces trois facteurs clefs de succès devront être construits par les dirigeants des administrations adhérant au principe « leading by example ».
Si l’un des facteurs clés de succès n’est pas respecté, la démarche est difficile à mettre en œuvre. Si aucun des facteurs clés de succès n’est respecté, cette démarche est vouée à l’échec.
 
Un accompagnement par des prestataires externes est-il parfois nécessaire?
 
Pas nécessairement, si les dirigeants des administrations disposent de l’éventail des techniques de « gestion par objectifs » et peuvent se concentrer à 100% sur la démarche et suivre l’état d’avancement de l’évolution de leur personnel. Or le manque d’expériences vécues et/ou le manque de temps disponible crée(nt) parfois la nécessité de faire appel à des prestataires externes, tels que des cabinets de conseil, pour aider les dirigeants des administrations à perfectionner leur démarche de leadership.
Un accompagnement externe facilite l’identification et la formalisation des objectifs stratégiques et opérationnels en les déclinant au niveau des différents services et personnes occupant des postes à responsabilité.
 
Introduire une telle démarche dans le secteur public est-ce sans risques ?
 
Non, l’opération n’est pas sans risques. En premier lieu, il convient au ministre et au directeur d’administration de faire preuve d’autorité pour asseoir cette démarche, afin d’atteindre les objectifs politiques fixés en amont et de savoir mobiliser les hauts fonctionnaires et le personnel de l’ensemble de l’organisation.
En deuxième lieu, un chef n’a qu’une seule chance pour gagner la confiance de ses collaborateurs qui ne pardonneront pas de faux départs dans leur encadrement. Ainsi, il ne faut pas sous-estimer les efforts et le temps nécessaires au dirigeant pour préparer l’entretien annuel de chaque collaborateur.
En troisième lieu, il y a l’attitude du personnel à « construire ». Pour espérer que le personnel se rejoigne à sa cause, un chef d’administration doit faire preuve de pédagogie et s’assurer que le personnel ne ressente pas ce changement d’encadrement comme une forme de contrôle de son travail.
 
La démarche de « gestion par objectifs » dans l’administration prend-elle la même forme que dans le secteur privé ?
 
Non, la démarche ne prend aujourd’hui pas la même forme dans les deux cas, pour la simple et bonne raison qu‘une entreprise privée se doit d’être compétitive par rapport à ses concurrents et doit améliorer en continu sa performance, tandis qu’une administration publique évolue dans un cadre légal et réglementaire où l’obligation de moyens prime sur l’obligation de résultats. N’oublions pas que la reconnaissance personnelle d’un supérieur est souvent considérée comme la seule récompense visible dans le secteur public.
PhR